紅木行業還沒到世界末日！兼談“泡沫”從何而來？

    

    世態炎涼，節操滿地！ 

    今年的紅木市場疲軟不堪！ 

    如果說行情不好，本來就讓很多紅木人受傷不淺，誰知又有人不斷在傷口上撒鹽：正如破殼的雞蛋容易招蒼蠅一樣，因為今年紅木行情的不濟，引來了一批媒體對紅木行業的大肆唱空，對行業的蕭條氣象競相展開報道，并且口誅筆伐。似乎紅木人集體出了一把老千，合起伙來把紅木價格炒高了，對不起消費者，對不起全國人民。。。 

    更有一些媒體，昨天行情好時，就紛紛來抱大腿，把紅木的前景描述的光明燦爛、一片美好，不是中好，也不是小好，而是一片大好！今天行情不好了，就紛紛“番然醒悟”，來個“深度”解讀，什么文字的、圖文的、視頻的各種形式都有，什么紅木一年間、深度調查之類的各種標題都有，內容就是紅木行業不行了，現在泡沫破了。。。就差直接了當的告訴紅木人回家洗洗睡吧，明天早點起床自謀職業去。 

    看著這些網站上掛著的資訊，再看看日期，對他們能夠在說“不斷增值”、“火熱升溫”的同時又說“景氣下滑”、“遇冷大降價”的這種左右互博術感到驚訝！ 

    世態炎涼至此，節操又當何在？ 

    今年的紅木行情不好！很不好！也不用去說什么“盤整”、“回調”之類的場面話，就直白的說一句：“今年的紅木跌了，很多紅木人虧了！”。但是，跌了又怎么樣？虧了又能怎么樣？天底下哪有永賺不虧的買賣？哪有只漲不跌的行業？紅木行業還沒到世界末日，至于激動的恨不得把整個紅木行業的墻角都刨了嗎？ 

    不離不棄的“泡沫” 

    “泡沫”這個詞自從1998年東南亞經濟危機開始被國人認識以后，就經常被用到每個角落。不知道“泡沫”這個詞是何時被引入到紅木行業的，在個人印象中從2007起開始聽到有人在討論紅木行業的“泡沫”問題。到了2010年時，似乎關于紅木的“記者”、“學者”、“專家”、“XX會的XX長”們都學會了“泡沫”這個詞，鋪天蓋地的開始在討論紅木行業的“泡沫”問題，各種深度、各種分析、各種調查、各種報告層出不窮。并且還都煞有介事、樂此不疲的描述泡沫是什么時候開始的、什么時候開始膨脹的，什么時候就要破滅了！ 

    隨手在百度上搜了個“紅木泡沫”，結果蹦出來八百多萬條的資訊。 

    歷年來，唱空紅木的聲音從來就不絕于耳，2008、2009、2010、2011、2012、2013、2014，每一年都不斷有媒體在講述著紅木泡沫破滅的事故。

    不需要去看那些把紅木比作曇花一現的郁金香、蘭花等的“有料”內容，光看這些“腰斬！”、“暴跌百倍！”的標題就“太可怕了”，足以讓紅木人中那些心臟不好的朋友馬上就必須抓起大把的速效救心丸往嘴里塞了！ 

    一直沒有發現關于“泡沫”一詞能讓人信服的解釋，但作為“非記者”、“非學者”、“非專家”、“非XX會的XX長”，個人認為泡沫的基本特征應該是伴隨著投機行為的虛假繁榮，并且不會為時很長，基本都是曇花一現，時間應該是區別泡沫與繁榮的硬指標。短期的叫投機，長期的叫投資，短期的叫泡沫，長期的叫繁榮！ 

    借用萬通董事長馮侖的一句話：“時間決定一件事的性質。比如趙四小姐16歲去大帥府跟張學良，她去1年，是作風問題；去3年，是瞎攪和；一去30年，那就是愛情?！?nbsp;

    紅木的價格在十幾年間的都是趨勢性的一路走高，這還是泡沫嗎？如果要把周期性的價格波動當做泡沫，漲了就說成是泡沫形成、價格跌了就說成是泡沫破滅，那天底下有價格的商品都是在泡沫之中了，泡沫這個詞就可以當個萬用表來使了。 

    一路走來，“泡沫”們一直與紅木形影相隨、不離不棄，也伴隨著紅木價格一路走高！讓人感慨、讓人唏噓！ 

    “泡沫”從何而來？ 

    即然“泡沫”是各路“大仙”診斷出的病情，那么病因呢？從始至終，基本都是歸結為中國人耳熟能詳的兩個字：“炒作”！ 

    即然是炒作，把傳說中“所過之處、寸草不生”的“游資”引入其中那是必須要有的情節！因為前幾年溫州的“炒房團”名聲太大，可以說在中國大地上，無論大江南北、長城內外，幾乎無人不知、無人不曉，不管是什么商品，只要一談炒作，溫州人就脫不了干系，所以，關于炒作紅木的問題也毫不例外的把他們請了進來，一個“溫州兵團”橫空出世！并且成為所謂“推動國內紅木價格走高的主要力量！” 

    當“泡沫”成為在價格漲跌時的條件反射性用詞、“炒作”成為解釋“泡沫”的**答案、“溫州炒X團”成為所有“炒作”的罪魁禍首時，這是一種的悲哀！僅是憑個人的感覺來理解和判斷市場，并就此臆斷是人為的操縱。 

    在此，給這些“記者”、“學者”、“專家”、 “XX會的XX長”們科普一下：價格的起伏取決于供求關系，研究價格的波動還是要從供求關系入手。而關于供求關系，現在紅木行業和其它大部分行業一樣，都面臨著供、求的互動非常不穩定的問題，紅木市場經常在缺貨與積壓過剩這兩個極端間跳躍。而其背后的決定因素絕不是某人、某公司，也根本不是“某炒團”，并且也不是消費者市場的需求波動的暴起暴落，而是行業供應模式決定了其必定會存在這樣的周期性波動！ 

    營銷界有一個很著名的啤酒效應：通?？蛻舳?0%的市場需求變化，往往會導致供應商訂單量200%的變化。市場上可怕的所謂“泡沫”，往往便是“啤酒效應”所導致的最終結果。 

    關于這個問題我們于8月17日就在平臺發布了《為什么紅木市場總是重復“過山車”行情？讀完后一定對你大有幫助！》一文，對此進行了解釋。認真看過那篇文章的朋友應該能夠理解：不是有人把事情搞砸，讓大家陷入困境的罪魁禍首并不存在！供應鏈中每個角色的意圖都是好得不能再好：想服務好自己的顧客，希望產品能在系統中順利流通，想避免問題的出現。每個角色都帶著良好的動機，符合邏輯的對接下來的事情進行預測并做出決定，沒有誰不是盡職的人，但危機還是發生了。 

    紅木即然是一種在市場上流通的商品，就脫離不了市場的基本規律，周期性的漲跌都是正常的，不要一漲就以為會沖破天，一跌就以為要崩盤。不必樂觀，也不必悲觀，不必奢望，也不必絕望，市場自有它的規律。多理解一些市場規律、多掌握一些行業信息，可能是當下最有價值的事。 

    與“啤酒效應”相類似的還有“牛鞭效應”、“去庫存化”。在此，我們將可以深入理解啤酒效應的啤酒游戲附后，便于各位閱覽。 

    啤酒游戲，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲。 Sloan 管理學院的學生們，各種年齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產/配銷系統業務。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發生，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結構里面。 

    一、角色 

    1.啤酒制造商 

    2.啤酒批發商 

    3.零售商 

    二、角色關系 

    這三個個體之間，透過訂單/送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。

    三、游戲方法 

    游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演制造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單/送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。 

    四、游戲過程 

    零售商 

    首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安分守己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔 4 個禮拜才會送來。 

    「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。 

    為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時，你已把「訂4 箱情人啤酒」視為反射動作。 

    為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結余庫存量這五項數字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒游戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。 

    零售商 1－6周 

    **周：風平浪靜。**周，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結余 12 箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨4 箱。 

    第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店里庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什么會突然多賣了4 箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到 12 箱，你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。 

    第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是4周前向他所訂的 4 箱。情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。 

    第四周：原來如此 

    這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽」的歌詞?？赡芤驗檫@樣，所以銷售量就變多了?！钙婀?，如果這是啤酒制造商或批發商的促銷手段，為什么他們沒先通知我一聲呢？」這一周進貨量為 5 箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下 1 箱了。所以，這一次一口氣訂了 16 箱。 

    第五周：庫存沒了......本周，還是賣了 8 箱。進貨 7 箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變0 了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀，影響商譽。 

    第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好像在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好像還會增加；以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。 

    零售商 7－9周 

    第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡資料，希望你一有貨就通知他們。結果，本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。 

    第八周：火大。還是只進貨 5 箱?；鸫罅?！「該不會是制造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應這么慢！本周，你訂了 24 箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。 

    第九周？先別急，讓我們換個角色，看看批發商的情況。 

    批發商 

    批發商 1－8周 

    安分守己的批發商。你是個安分守己的批發商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你是本地的情人啤酒**代理商。你本周向制造商下的訂單，通常約 4 周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩定，每周銷給零售商的總數量都差不多是 4 卡車的量，所以，你固定每周向制造商訂 4 卡車的情人啤酒，維持 12 卡車的庫存。 

    **～二周：一如往常。**周，風平浪靜，所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。 

    第二周，有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒，不過，總的來算，總訂單數量還是一樣。所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。 

    第三周：小波動。好像多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出 2 卡車的情人啤酒，庫存也減少了 2 卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量，你向制造商多訂了2 卡車，也就是訂了 6 卡車的情人啤酒。 

    第四～六周：持續暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游制造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向制造商下多一點的訂單。等到制造商送過來多一點的數量，才能把零售商給的訂單消化光吧。 

    第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續好一陣子......。 

    第六周結束，庫存量變負的了，總共積欠了 8 卡車的數量。真慘！趕緊向制造商下20 卡車的訂單！ 

    第八周：越來越慘。零售商的訂單持續增加，制造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數量也一直增加，到 -40 了。你開始著急了。打電話和制造商聯絡，赫然發現他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產量！「我的天！他們真是反應遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上個禮拜的數量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙，把向制造商下的訂單提高到 30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。 

    批發商 9－17周 

    第九～十三周。訂單持續增加、存貨持續赤字、進貨緩慢增加?？傊撼掷m惡化！可憐的你，開始增加流連在附設酒吧的時間了，因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不到他們的負責人員。 

    第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數字也終于可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！ 

    第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數量：55 卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆?？墒?，零售商送過來的訂單，怎么一個個都變成 0 了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向制造商發出的訂單。 

    第十七周，制造商送來 60 卡車的情人啤酒，但零售商仍然沒再下訂單。上周的55 卡車量，加上這禮拜的 60 卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之后，零售商還是沒再下訂單。該死的制造商，卻仍然一直送來 60 卡車的情人啤酒?？蓯旱闹圃焐?！干嘛還一直送貨進來？ 

    制造商 

    制造商 6周后 

    你剛被這家啤酒制造商雇來做為配銷及行銷主管。情人啤酒是其中一項產品，從制造到出貨，約要花上 2 周的時間。它的品質不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷。 

    第六周：訂單急遽上升。不知怎么的，就任才 6 個禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好！怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不到的是，它還會讓訂單猛然變得那么多！真是無心插柳柳成蔭呀！呵呵。因為從制造到完成共需約 2 周的時間，所以你趕快增加生產線。 

    第七～十六周：成為英雄。訂單持續增加，但生產線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又擴大生產線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，并考慮招募新的幫手。訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過，產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數量。 

    第十七周，生產量趕上了，但，怎么批發商送來的訂單變少了？ 

    第十八周，奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡...... 

    第十九周，訂單還是 0，可是，生產好像開始過剩了...... 你戰戰兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續現象吧、「可能是消費者需求暴起暴落......」。但幾個禮拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產量，你嘆口氣，準備遞上辭呈......。

    五、檢討 

    真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二周購買量變成 8 箱，爾后就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩定不變，并沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了后來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。

    批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。制造商也怪批發商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......

    但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到底該怪誰？

    六、影響行為 

    從這個啤酒游戲的教訓，可知：結構會影響系統的總體行為。不同的人，置身于相似的結構當中，傾向于產生類似的結果。但是，參與系統的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的局部信息，做局部的**決策。不幸的，每個人的局部**決策，不見得會導致整個系統的全局**決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發商、上游制造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的局部信息，做出最符合本身預期的善意、果決、**決策，但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？ 

    信息不對稱，各自理性判斷但沒有相互協調。 

    經濟學里，有一個「存貨加速器理論」，正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣循環理論。 

    缺乏這種全面觀察的角度，就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。

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