家居 PK 家裝，兩條賽道誰將勝出？

拿著老地圖，找不到新大陸。原本家裝和家居屬于相對獨立的賽道，兩者的交集很少。家居廠家看裝企，就是渠道分銷體系中的那一點點份額，感覺沒必要直接連接裝企；裝企看家居廠家，就是和你當地的代理商經銷商打打交道，感覺沒必要直接連接家居廠家。

這個范式正在被打破，目前處在老范式破碎瓦解，新范式萌芽尚未成熟的過渡期。這意味著家裝家居業的重大變革正在發生，新范式的確立意味著利益格局的重構，有人將享受紅利成功進階，有人將萎縮失速無奈退場。

01單品類的全國渠道深度分銷體系

家居部品商20多年的蓬勃發展，得益于房地產市場的大水漫灌。房地產的20年發展紅利，成就了家居部品商的20年騰飛。我們看到上市板塊中，已經形成了數十家家居上市公司陣容。從資本市場的角度看，工裝公司上市也形成了陣營，家居建材賣場也是得益者，唯**裝公司的上市尚未形成氣候。這是什么原因導致這些差異的呢？房地產價值鏈的分配原理是什么？

家居部品商大多采用的是全國代理經銷模式，來建立其全國深度分銷體系。做好品牌，做好產品的研發和制造，最重要的就是做好渠道體系了。不知道誰發明了“代理經銷制”，家裝下午茶認為，就是這個制度成就了兩個核心主體，一個是家居部品商，一個是家居建材市場的房東；附帶還成就了代理商經銷商，成就了機場高鐵高速等的媒介公司，成就了提供招商服務的機構和平臺，成就了為經銷商提供咨詢培訓營銷服務的機構和平臺。

從家居部品商到最終家裝消費者，產品的定倍率非常高，最近到4左右（以前更高），即100元的出廠價（成本價），流轉交付到最終家裝消費者的手中，需要消費者花費400元來購買，中間豐厚的利潤空間滋養著價值鏈上的所有人。

全國市場非常大，擁有337個地級市，再細分到縣級：截至2020年7月，全國共有2844個縣級行政單位。包含1312個縣，388個縣級市，973個市轄區，117個自治縣，49個旗，3個自治旗，1個特區，1個林區。

家居部品商的優勢在于，可以通過全國招商，實現**限度的市場覆蓋；這是家裝公司無法復制的優勢，目前只有羨慕嫉妒恨的份兒。這種方式培育了千千萬萬的代理商和經銷商，做得最成功的代理商經銷商可以年銷售額超過10億，頂尖高手就是億商，佼佼者就是千萬大商，年銷售幾百萬的代理商經銷商就是最普遍的群體了。家居部品商和代理商經銷商，是相互成就的關系。一個貢獻好品牌、好產品和好的扶持政策等；一個貢獻資金、時間精力、本地化的資源等，一起攻下了市場。

代理商經銷商開專賣店，必然需要店面，這就成就了全國成千上萬的家居建材市場，也有不少購買或租賃了社區沿街商鋪。市場的定位也是分三六九等的，注重品牌和運營的中高端家居建材市場沖上了云霄，比如紅星美凱龍、居然之家、富森美等，專業家具賣場月星家居、吉盛偉邦、第六空間等也實現大跨步的發展。

房地產市場的跑馬圈地，成就了家居部品商、家居賣場和家居經銷商，其中家居部品商可以實現規?；瘡椭坪唾Y本化，家居賣場也實現了規?；瘡椭坪唾Y本化；而家居經銷商分到了20年的紅利實惠，吃到的也是肉，但無法實現規?；瘡椭坪唾Y本化。比如華耐是代理商經銷商中的頭部企業，也實現了每年幾十億的銷售額，在資本市場看來，溢價就顯得太小了；確定是一個很好的生意，但還不是一個很好的上市題材。

這里的“金三角關系”建立在單品類全國渠道深度分銷體系之上，代理商經銷商是出貨的主體（想法設法出貨），家居賣場做房東輕松賺租金（不斷開新賣場、不斷漲房租），家居部品商賺取規模紅利（不斷招商、不斷推新品），相安無事，其樂融融20來年。

這個循環被上游房地產打破了，主要原因有三：

**、精裝修政策一來，攪動了家居零售市場的格局，對于家居部品商來說，必須要建立面向精裝修市場的新渠道了，家居零售渠道被切走了一大塊蛋糕。

第二、家裝公司頭部陣營的力量加強，放眼十年前，**的家裝公司不過過億；發展到今天，**的家裝公司已經接近50億的業績。

第三、家裝消費者正在發生改變，單品類的消費習慣正在消失，場景化消費，整裝消費的習慣正在養成。

總結一下，**的變化是，代理商經銷商不再是出貨的主體。價值鏈上的這個職能被精裝修和家裝公司分流了，而且可以預見，越來越大的份額將被搶走。這是趨勢的力量，順勢而為才是明智的選擇。 

02家裝公司的前世今生及未來

家裝行業是房地產市場的下游，這是顯而易見的。改革開放后，最早的家裝公司估計在八十年代就出現了，符合現在范式的、真正意義上的家裝公司是從九十年代開始的。大家都是從裝修工人搭班子做起的，逐步發展到目前的形態。在房地產大水漫灌以及個人信息沒有保護的20來年，家裝公司確實就是非常草根的，進入的門檻極低，這種現象直到今天還沒有得到根本改變。家裝公司天生是依靠“整合思維”做起來的，品質和口碑是裝企長期生存的根基，規模就是裝企利益博弈的關鍵籌碼。沒有規模的裝企，談不上真正的整合力。

家裝公司作為一個組織，其組織需要具備以下五項核心能力：

**，持續的、成本可控、滿足需要的獲客能力；

第二，可控的綜合交易成本（成交轉化能力、NPS轉介紹能力）；

第三，匹配的、可靠的交付產能；

第四，產品研發力（滿足家裝消費者不斷變化、升級的需求）；

第五，人才培養復制的能力。

裝企不僅要做到這五項核心能力，還需要不斷提升組織的整體效率、客戶滿意度和盈利能力。這么看來，頭部家裝公司的經營壁壘逐漸形成了。

家裝公司，就像種樹，扎根在本地，服務好本地的居民。這種生長模式，決定了裝企復制的特征，需要一棵樹，一棵樹的種下去，然后一年一年的積累，扎根本地，扎根社區，扎根在本地居民的心中。家裝雖然是非常低頻的業務，當我需要時，你就在我的左右，這是最理想的狀態。

從種下一顆樹，到繁衍成一片小樹林，再聯成一大片森林，優秀的家裝公司是時間的朋友。我們要思考的是，復制家裝公司，究竟在復制什么？家裝下午茶認為，是在復制組織。這個組織，需要有深厚的企業文化底蘊，需要有科學完善的體系，需要有優秀的人才及成熟的人才培養機制等。

家裝公司承擔了各個單品類經銷商出貨的職能，整裝大店又在承擔家居賣場的場景職能，你說會未來發生什么？顯然，原本分給家居賣場的蛋糕以及家居經銷商的蛋糕，要重新分配了。這一點，有先見的家居部品商已經開始行動了，比如德爾地板，把整裝渠道和零售渠道（經銷商）、精裝渠道并列，成為了三大渠道之一，說明頭部部品商已經看清了渠道變革的趨勢，已經開始提前布局。

家居賽道和家裝賽道的碰撞和融合，僅僅是這個趨勢的開始。家裝公司占據了家裝消費者的消費場景入口，這個意義更為重大。家居、家電、家具、智能家居等零售分銷也開始進入家裝公司場景，小賽道拓寬為大賽道。

從這個角度看，家裝公司的競爭對手，早已經不是家裝公司友商了，而是其他幾個賽道的巨頭。家裝下午茶認為，頭部裝企要盡快結束零和博弈狀態，進入多贏博弈時代，進一步擴大頭部裝企陣營的規模，積蓄力量以應對未來更加不確定的競爭格局。

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