家居 PK 家裝,兩條賽道誰將勝出?
拿著老地圖,找不到新大陸。原本家裝和家居屬于相對獨立的賽道,兩者的交集很少。家居廠家看裝企,就是渠道分銷體系中的那一點點份額,感覺沒必要直接連接裝企;裝企看家居廠家,就是和你當地的代理商經銷商打打交道,感覺沒必要直接連接家居廠家。
這個范式正在被打破,目前處在老范式破碎瓦解,新范式萌芽尚未成熟的過渡期。這意味著家裝家居業的重大變革正在發生,新范式的確立意味著利益格局的重構,有人將享受紅利成功進階,有人將萎縮失速無奈退場。
01單品類的全國渠道深度分銷體系
家居部品商20多年的蓬勃發展,得益于房地產市場的大水漫灌。房地產的20年發展紅利,成就了家居部品商的20年騰飛。我們看到上市板塊中,已經形成了數十家家居上市公司陣容。從資本市場的角度看,工裝公司上市也形成了陣營,家居建材賣場也是得益者,唯**裝公司的上市尚未形成氣候。這是什么原因導致這些差異的呢?房地產價值鏈的分配原理是什么?
家居部品商大多采用的是全國代理經銷模式,來建立其全國深度分銷體系。做好品牌,做好產品的研發和制造,最重要的就是做好渠道體系了。不知道誰發明了“代理經銷制”,家裝下午茶認為,就是這個制度成就了兩個核心主體,一個是家居部品商,一個是家居建材市場的房東;附帶還成就了代理商經銷商,成就了機場高鐵高速等的媒介公司,成就了提供招商服務的機構和平臺,成就了為經銷商提供咨詢培訓營銷服務的機構和平臺。
從家居部品商到最終家裝消費者,產品的定倍率非常高,最近到4左右(以前更高),即100元的出廠價(成本價),流轉交付到最終家裝消費者的手中,需要消費者花費400元來購買,中間豐厚的利潤空間滋養著價值鏈上的所有人。
全國市場非常大,擁有337個地級市,再細分到縣級:截至2020年7月,全國共有2844個縣級行政單位。包含1312個縣,388個縣級市,973個市轄區,117個自治縣,49個旗,3個自治旗,1個特區,1個林區。
家居部品商的優勢在于,可以通過全國招商,實現**限度的市場覆蓋;這是家裝公司無法復制的優勢,目前只有羨慕嫉妒恨的份兒。這種方式培育了千千萬萬的代理商和經銷商,做得最成功的代理商經銷商可以年銷售額超過10億,頂尖高手就是億商,佼佼者就是千萬大商,年銷售幾百萬的代理商經銷商就是最普遍的群體了。家居部品商和代理商經銷商,是相互成就的關系。一個貢獻好品牌、好產品和好的扶持政策等;一個貢獻資金、時間精力、本地化的資源等,一起攻下了市場。
代理商經銷商開專賣店,必然需要店面,這就成就了全國成千上萬的家居建材市場,也有不少購買或租賃了社區沿街商鋪。市場的定位也是分三六九等的,注重品牌和運營的中高端家居建材市場沖上了云霄,比如紅星美凱龍、居然之家、富森美等,專業家具賣場月星家居、吉盛偉邦、第六空間等也實現大跨步的發展。
房地產市場的跑馬圈地,成就了家居部品商、家居賣場和家居經銷商,其中家居部品商可以實現規?;瘡椭坪唾Y本化,家居賣場也實現了規?;瘡椭坪唾Y本化;而家居經銷商分到了20年的紅利實惠,吃到的也是肉,但無法實現規?;瘡椭坪唾Y本化。比如華耐是代理商經銷商中的頭部企業,也實現了每年幾十億的銷售額,在資本市場看來,溢價就顯得太小了;確定是一個很好的生意,但還不是一個很好的上市題材。
這里的“金三角關系”建立在單品類全國渠道深度分銷體系之上,代理商經銷商是出貨的主體(想法設法出貨),家居賣場做房東輕松賺租金(不斷開新賣場、不斷漲房租),家居部品商賺取規模紅利(不斷招商、不斷推新品),相安無事,其樂融融20來年。
這個循環被上游房地產打破了,主要原因有三:
**、精裝修政策一來,攪動了家居零售市場的格局,對于家居部品商來說,必須要建立面向精裝修市場的新渠道了,家居零售渠道被切走了一大塊蛋糕。
第二、家裝公司頭部陣營的力量加強,放眼十年前,**的家裝公司不過過億;發展到今天,**的家裝公司已經接近50億的業績。
第三、家裝消費者正在發生改變,單品類的消費習慣正在消失,場景化消費,整裝消費的習慣正在養成。
總結一下,**的變化是,代理商經銷商不再是出貨的主體。價值鏈上的這個職能被精裝修和家裝公司分流了,而且可以預見,越來越大的份額將被搶走。這是趨勢的力量,順勢而為才是明智的選擇。
02家裝公司的前世今生及未來
家裝行業是房地產市場的下游,這是顯而易見的。改革開放后,最早的家裝公司估計在八十年代就出現了,符合現在范式的、真正意義上的家裝公司是從九十年代開始的。大家都是從裝修工人搭班子做起的,逐步發展到目前的形態。在房地產大水漫灌以及個人信息沒有保護的20來年,家裝公司確實就是非常草根的,進入的門檻極低,這種現象直到今天還沒有得到根本改變。家裝公司天生是依靠“整合思維”做起來的,品質和口碑是裝企長期生存的根基,規模就是裝企利益博弈的關鍵籌碼。沒有規模的裝企,談不上真正的整合力。
家裝公司作為一個組織,其組織需要具備以下五項核心能力:
**,持續的、成本可控、滿足需要的獲客能力;
第二,可控的綜合交易成本(成交轉化能力、NPS轉介紹能力);
第三,匹配的、可靠的交付產能;
第四,產品研發力(滿足家裝消費者不斷變化、升級的需求);
第五,人才培養復制的能力。
裝企不僅要做到這五項核心能力,還需要不斷提升組織的整體效率、客戶滿意度和盈利能力。這么看來,頭部家裝公司的經營壁壘逐漸形成了。
家裝公司,就像種樹,扎根在本地,服務好本地的居民。這種生長模式,決定了裝企復制的特征,需要一棵樹,一棵樹的種下去,然后一年一年的積累,扎根本地,扎根社區,扎根在本地居民的心中。家裝雖然是非常低頻的業務,當我需要時,你就在我的左右,這是最理想的狀態。
從種下一顆樹,到繁衍成一片小樹林,再聯成一大片森林,優秀的家裝公司是時間的朋友。我們要思考的是,復制家裝公司,究竟在復制什么?家裝下午茶認為,是在復制組織。這個組織,需要有深厚的企業文化底蘊,需要有科學完善的體系,需要有優秀的人才及成熟的人才培養機制等。
家裝公司承擔了各個單品類經銷商出貨的職能,整裝大店又在承擔家居賣場的場景職能,你說會未來發生什么?顯然,原本分給家居賣場的蛋糕以及家居經銷商的蛋糕,要重新分配了。這一點,有先見的家居部品商已經開始行動了,比如德爾地板,把整裝渠道和零售渠道(經銷商)、精裝渠道并列,成為了三大渠道之一,說明頭部部品商已經看清了渠道變革的趨勢,已經開始提前布局。
家居賽道和家裝賽道的碰撞和融合,僅僅是這個趨勢的開始。家裝公司占據了家裝消費者的消費場景入口,這個意義更為重大。家居、家電、家具、智能家居等零售分銷也開始進入家裝公司場景,小賽道拓寬為大賽道。
從這個角度看,家裝公司的競爭對手,早已經不是家裝公司友商了,而是其他幾個賽道的巨頭。家裝下午茶認為,頭部裝企要盡快結束零和博弈狀態,進入多贏博弈時代,進一步擴大頭部裝企陣營的規模,積蓄力量以應對未來更加不確定的競爭格局。
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責編:方芬