2021的家居業：怎樣創造在蕭條中飛躍的新機會？

2021年初，全國疫情星星點點，很多地方驟然升級了防疫動作，泛家居產業的很多企業年會，協會的年會，論壇紛紛改期、降規?；蛘呷∠?，很多家居人好不容易放松的心境，突然又沉重起來，經營業績還沒有從2020年的打擊中恢復過來，對2021年的經營預期又蒙上了一層陰影！

2021，怎么辦？

正如我在去年12月24號的“中國泛家居產業2021趨勢大會”的演講中所講的那樣，如果我們將疫情定義為在3年時間尺度上的危機，你就應該坦然，知道應對，這是底線思維，也是方法論。

去年1月底，我從剛開始定義為三個月的危機，到后來定義為6個月，最后，我將疫情的影響周期定義為3年。當我用三年來定義這場危機的時候，關于疫情的問題就豁然開朗，今天全球疫情的再次爆發，說明3年周期的定義，非常適合我們面對未來巨大的不確定性。

2020年已經過去，面對2021年新的不確定性，我們如何創造在不確定性中的新飛躍機會，就像那些在2020年表現優秀的行業企業？

01

2020年，詩尼曼家居、業之峰、志邦、全屋優品、靚家居、圣都逆勢增長的秘密

我們首先來看看我去年走訪的優秀企業，這一批企業在巨大的不確定性中，上半年市場如此慘淡的情況下，2020年實現20%以上的增長，他們是如何面對當初存在巨大不確性的疫情？結果如何？

老板惜命，員工惜身

——詩尼曼家居董事長辛福民

我拜訪詩尼曼家居，與辛福民董事長交流，辛總是古典文學碩士，我是當代文學碩士，我稱之為古典文學與當代文學關于企業經營的對話。今年我拜訪家居企業的時候，一般都有一個問題，面對疫情的時候，怎么看，怎么應對。辛總說，詩尼曼在二月份就正常工作，辛總對疫情的認識是，要科學判斷，疫情應對交給國家去管理，公司應對要專業。并且不允許任何業務耽擱。他說，如果老板惜命，員工一定惜身，業務是無法開展的，要更加努力工作，所以，最后的結果是，詩尼曼在6月份爆單，辛總說，這么多年來，都沒有爆過單，這次居然爆單，實在接不過來了。那為什么會出現這個美妙情況，那就是疫情的應對問題，很多公司如果沒有采取真確的策略，不能及時復工生產，不能及時抓住用戶，那空出來的市場，當然就是給到那些準備好的企業笑納。

詩尼曼2020年全年，實現了20%以上的增長，是個了不起的成就。

同期開始的AI家居社區店模式，打造定制家居社區**品牌，據我了解，不到一年時間，實開數百家門店，擬開上1000家，而這一切，都是在2020年發生的。

我們不需要代理商反饋，因為我們工作人員一直在代理商身邊

——志邦家居董事長孫志勇

志邦我今年去過兩次，**次我問孫總，我說怎么支持代理商度過難關，代理商有沒有向你們反饋什么困難啊，需要什么支持啊什么的。孫總當時說， 我們不需要代理商反饋，因為我們工作人員一直在代理商身邊。

據了解，大年初三，志邦家居就開始針對市場研究新的應對方案，用一周的時間搭建起直播間?！?月2日，志邦開始做直播，整個二月進行了五場直播，共計兩萬單；三月份做了四場，平均每場達到三到五千單?！绷硗?，志邦家居做了專門的研討會，迅速從后方總部抽調300人，形成了一個指揮部，下到市場，參與100多個城市的營銷，與加盟商并肩作戰，協助他們收獲客戶?！百Y金方面，志邦也做了充足的準備，甚至對加盟商的資金也做了安排，可以做擔保幫助他們貸款，哪怕疫情延續一整年，也要確保我們能活下來?！?

當然，志邦的業績也是有目共睹的，前三季度增長21%，成為了上市家居企業一道靚麗的風景。

10億現金存量，業之峰不減薪，不裁員，做受人尊重的企業

——業之峰董事長張鈞

我拜訪了業之峰董事長張鈞，他在3月10號的時候，發布了“業之峰不減薪，不裁員——做受人尊重的企業”的公開信，受到了行業內外一致好評，在此之前已經發了好幾次公開信。

對于疫情，張鈞對此充滿信心，“市場越不好，業之峰越要突圍實現大幅增長”。全包圓整裝2019年在北京市場是4個億，原計劃2020年在北京市場翻一倍做8個億，最終大概是7個億，雖然沒有完成翻一倍的目標，但基本接近翻倍，這是一件了不起的成就。

總之，業之峰也實現了在蕭條中的大飛躍

還有像我拜訪的全屋優品，在今年獲得了兩輪過億投資，今年這個市場，讓那些聰明無比的投資人用錢來投票，沒有真實力是不行的。

像靚家居曾總對整裝的理解非常透徹，是行業少數想清楚了的人。

圣都家裝，2020年，合同業績同期實現26.6%的增長。

四川嵐庭裝飾，2020年都獲得了大幅增長。

我列舉的這些公司，沒有哪一個公司因為疫情而停頓，甚至都不是減緩，而是加速增長的，創造了在蕭條中飛躍的機會

被疫情決策與決策疫情

面對疫情這樣的危機，被疫情決策與決策疫情，這是企業家的兩種境界，也決定了企業在同樣的危機面前，企業截然不同的表現。

02

2021，一定要創造在蕭條中飛躍的新機會

首先要有想創造飛躍式增長的意念，就是要從正面去理解疫情。

留有余裕，在蕭條中飛躍，將要實現的狀態以“彩色”在頭腦中呈現，這是日本經營之圣稻盛和夫經常強調的話，他創立的京瓷，度過了很多次危機，但卻創造了數十年連續盈利的奇跡，憑什么？比如七十年代的石油危機，石油危機對當時京瓷的影響，絲毫不亞于今年新冠疫情對很多企業的影響，訂單下滑70%。但由于京瓷采取了及時正確的應對措施，加上非常充裕的現金流，當年最終也實現盈利。在后來每一次危機后，京瓷都獲得了更快速的發展。

在半個多世紀的時間里，稻盛和夫親身所經歷的經濟周期有很多回，但是憑借其膽識和遠見，反而使企業不斷在逆勢中成長。

對于所謂蕭條，稻盛和夫認為商業經營者實在沒有必要感到悲觀，有蕭條的時期，必然就有往上走的時候，在不景氣的時候，最重要的大事就是要為未來做好準備，一定要有遠見，不要慌張，要忍耐。不妨利用這段寶貴的時間，認真思考自己的產品、服務和市場，針對可能的研發、細分市場進行準備。每次當經濟不景氣的時候，稻盛和夫都會專注于研發，去探究各種新業務、新產品的可能性。

其次，要科學決策

我非常贊同詩尼曼辛總對疫情的認識，要科學判斷，疫情應對交給國家去管理，公司應對要專業，并且不允許任何業務耽擱。這是面對疫情非常篤定的一種姿態，一旦篤定，方法論自然出來，每一個企業都能找到開拓市場，應對疫情的答案。

第三，要理解今天市場的變化，并找到應對的策略，并且戰略級重視與投入

對于很多單品企業而言，今天渠道的重大變化，就是整裝崛起，就是家裝公司從過去的清包、硬裝為主的家裝公司，進化為整裝公司，我定義為裝修零售公司，很多品牌企業，以及部分經銷商?？赡苡X得整裝公司只是自己賣貨的渠道，整裝的變革與自己沒有關系，只要自己賣貨就可以了。

但是我們通過研究發現，整裝變革已經成為泛家居產業鏈零售變革的核心，整裝變革的影響將會是全方位的。過去，裝修公司在我們整個產業鏈中，它不是最核心的一些企業，它是在角落里面的邊緣角色，是十八線明星，不怎么受關注，受關注也通常都是負面消息，但是現在，整裝模式興起，以及部分家裝公司的升級迭代、家裝公司企業家自身的認知革命，讓我們看到了100億級，數百億級別公司誕生的可能性。裝修變革已經成為了整個產業變革的明星，成為了零售變革的龍頭，你不懂整裝變革，就不懂未來的零售變革，你不懂他們，你何以將產品供給他們？

我舉個例子，如果整裝渠道占據我們整個零售渠道的50%以上，這會引起什么連鎖反應。圣都董事長顏偉陽說，某些品類在裝修公司的銷售，已經占據了整個零售市場的50%以上。那就意味著裝修市場的變化，裝修公司的變革，將會影響我們整個零售格局。如果說我們要理解未來的零售，我們就需要理解整裝公司如何長大，他長大之后如何影響我們。

1月6日，方太集團對外發布2020年的業績，營收120億，逆勢增長10%。過去的一年，行業充滿了不確定性。廚電行業原本放緩的增速受疫情影響，**季度幾乎停擺，第二季度逐步恢復，但依然逃不過大跌局面。受疫情影響，家電業2020年整體下滑，前三季度負增近15%，零售額同比為10年來**。在這樣的行業局勢下，方太逆勢反增，呈現良好的發展態勢。在零售大盤穩定表現的基礎上，總額突破10億，家裝渠道同比增長50%。方太這兩年全力拓展家裝渠道，是泛家居產業企業最重視拓展家裝渠道的品類企業之一，方太的逆勢增長，與家裝渠道的增長功不可沒。

第四、理念要不斷突破

理念進化是一種紅利，企業家是**的商業模式，企業家的認知、判斷、決策是**的紅利

今天，很多企業都在抱怨，說市場不好做，沒有紅利了，是真的嗎。上面列舉的每一個企業，在2020年仍然增長，怎么解釋，只有一點可以解釋，那就是理念紅利，它意味著企業家是**的商業模式，企業家的認知、判斷、決策是**的紅利，而且這個紅利是源源不斷的。

越來越多的企業家開始認識到這個紅利，不斷提升自己的段位，通過自己的段位成長帶動企業的成長。我拜訪的圣都裝飾，提出十年300億，顏偉陽他的支撐點是十年自己成長十倍，團隊成長十倍，從而帶動企業成長十倍，他沒有寄希望于市場，而是寄希望于自己。

方法論上，每一個企業都會有不同特色，不同的手段，也就是說，不存在某些技能、或者資源是企業找不到，不會的東西，即使企業沒有，也有很多第三方公司，提供了諸多解決方案。但只有一樣東西，任何外力都替代不了，就是企業經營者如何理解公司，如何理解行業，如何理解用戶，如何理解社會，如何理解不同危機等各種認知，表面理解是遠遠不夠的，就像我們看到很多行業數據，憑這些數據來做決策是不夠的，而是要我們常說的那種洞察的境界，只有洞察，也才能更好的利用各種資源。

像今年這樣的危機，不會是最后一次，在企業的成長路上，會有很多不同類型的危機，帶來不同的挑戰，每一個企業，要做好隨時應對危機的準備，只有這樣，才能在危機中飛躍。

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