打響中國地板業“戰國時代”的終結戰-專訪彭鴻斌

這一系列事件像一劑又一劑強心劑注入中國地板業的肌體。無論被動與主動，整個中國木地板產業被卷入終結”戰國時代“的戰役之中。

國際木業：您是中國木地板行業知名度甚高的領軍人物，柯諾木業集團在木地板行業擁有世界級影響力，在已然存在五六千木地板制造企業的中國市場生態中，結合后的二者怎么看柯諾（中國）發展路徑中的“有機成長”與“并購發展"之辯？

彭鴻斌：將柯諾這樣的跨國公司與中國強化木地板市場結合來談，是一個很有意思的話題。因為歐洲這個行業的公司，大多不做品牌和市場營銷。它只是一個COMMODITY，這個產品只是到了中國,從我做圣象開始它變成一個有品牌的而且是品牌驅動的產品。以柯諾為例，歐洲不需要做品牌，我們95%以上的產品是非品牌銷售的。

我個人理解“有機成長”更多的指的是靠企業自身的發展，去擴張業務，擴大企業規模，去做大去做強。那么“并購發展”指的就是我們在業務發展過程當中去并購跟自己的業務上有互補的戰略業務單位，要么就是去擴大規模，整合當中可以產生協同效應的部分，或者是讓產業鏈更完整。我個人覺得這個問題并不矛盾。因為“有機成長”應該包括“并購發展”，就是“并購發展”處理得非常好的話，它也是“有機成長”的一部分。嚴格意義上這個“有機成長”應該改成“自我發展”，是非并購式的“自我發展”。所以我個人覺得“并購發展”對很多企業來說是一個很大的挑戰。

就我們在歐洲的業務來講，我們購買了很多那些經營得不太好或者行將破產的廠子，買過來之后直接注入資金，注入設備，注入技術，讓它重新煥發活力，所以我們才能夠發展的這么快。我們有超過三分之一的企業是并購的。但是我們過去的并購主要是限于在生產這方面。像制造基地，制造廠的并購。并沒有去并購別的品牌呀，別的網絡呀。我們在歐洲主要局限于這個。那么在中國這一塊我覺得，首先，我們要“有機成長”，就是我們自己要有這個消化能力，我們才能夠去兼并擴張。也就是說如果自身沒有擴張的準備和潛能，就既不可能靠自身去發展也不可能去并購。所以我覺得自己的“有機成長”是一個內因，是一個根本的一種核心競爭能力。而并購是一種錦上添花是如虎添翼，它不是雪中送炭。我認為所有的并購都應該是錦上添花，它不能夠解決你無法解決的問題，它可以幫助你去做的得更好，去節約成本。所以呢，“有機成長”為主，為本，那么“并購成長”是在一個階段問題，你去加速發展的時候還是需要的。

國際木業：對中國木地板產業來說，您領導策劃的注冊E0而不是Eo商標事件就很有影響，請問“柯諾”這個金身在這個中國案例中起何種作用？這是否可以看作“柯諾”處理與中國大型木地板制造商關系的一場路演？因為這種經驗是往后的并購活動所必須的。

彭鴻斌：我覺得，首先來講有一個知識產權的意識在這。因為我們在全世界最早生產EO的地板，而且EO本身是我們企業在歐洲的內部標準。我們曾向UNILIN和VALINGE支付了一億歐元的專利費。在國內碰到EO的這個商標的問題，它也是一個知識產權，知識產權有很多種表現形式，可能是版權，發明專利，商標這些。我們在購買了這個商標之后，當然就不希望別人侵我們的權，所以我們就希望去維護我這個知識產權，這才是公平的。首先我們不侵權是一個最起碼的法律的起點，那么我們能夠做到的就是擁有這個商標之后維護我們的權利。不去樹立一個典范作用的話對我們自身還有這個行業都是不利的，有了商標如果不去維護就不如沒有。

我們處理中國大型木地板制造商關系，我覺得首先是以合作，戰略合作伙伴關系為主。這里借用牛根生的一句話，叫做競爭隊友，不是競爭對手，就是先去友好協商，去戰略合作。但是不可避免地，到了某一個階段無法容忍的時候就只有訴諸法律手段了。所以這方面去共同合作發展為主，不排除一定階段使用法律的武器。

我覺得**的關系是老板之間是私人朋友,企業之間是競爭對手,但是在很多時候可以合作,戰略合作,但是本質是競爭。當市場發展得非常好,是以30%到40%的速度增長的時候企業之間沒有什么競爭。因為這個自然增長就已經足夠發展了還競爭什么呢.但是今年、明年這種情況,我認為市場不會有很大增長，是此消彼長的零和競爭。

國際木業：您對中國和歐洲在未來木地板價值鏈分工上的觀點——歐洲主導技術和中國主導產品創新和品牌營銷——在柯諾集團總部得到過怎樣的反饋？現在，這個觀點已經是柯諾（中國）的政策基礎了，它發展為集團政策基礎的過程會是怎樣呢？

彭鴻斌：他們沒有對我表示不同的意見,因為我覺得現在全中國所有的產業,排除一小部分資源類的產業,整個產業產能都過剩,彩電,冰箱,以及包括我們的強化木地板,強化木地板產能至少3億平方米,實際銷量就占到一半。這種情況就必然導致產品同質化,產品同質化導致一個什么結果呢,除了低價傾銷就是過度營銷,這是必然的。但是過度營銷帶來一個好的結果是一個什么情況,就是練出來了。就像中國的家電,一個個都是營銷高手。還有就是想盡變法去開發新產品。我們這個行業在全球做營銷這一塊肯定中國人最厲害。
創新為什么現在也是在中國呢？你想現在新的產品哪個不是在中國推的呢.咱們現在創新的速度是非?？斓?。不排除歐洲也有很多IDEA.但是咱們推廣的速度快啊。咱們現在的創新更多還是日本式的,不是原創,是什么創新呢,就是改進型的創新.你比如V型槽地板,是在歐洲提出來的，但在全世界任何一個國家都沒有像在中國這樣,V型槽地板這么受歡迎。你現在去強化木地板任何一個專賣店都會發現有這種地板。EO也是在歐洲掀起的,但是在中國得到了發揚光大。競爭導致中國人聰明，所以從這一點我認為品牌的推廣和產品的創新都應該在中國,而且中國將來是越來越主導。這種營銷和創新成熟的話,可以去并購相關的產業。并購我認為也是一種創新。因為這個行業比傳統的行業更快地去接受一種新的東西。而并購也是去年在中國開始流行的,很熱。我們已經并購了一個品牌,2004年，我們已經并購上海的歐家品牌,用它來推銷我們個性化的產品。

國際木業：現在，這個觀點已經是柯諾（中國）的政策基礎了，它發展為集團政策基礎的過程會是怎樣呢？

彭鴻斌：我們在中國品牌的營銷和產品的創新會很深地影響集團的全球化戰略。我們是集團**個做品牌的公司，我們也是集團**個生產V型槽地板的,我們在德國不生產這個地板?，F在歐洲從我們這買,出口到德國去.將來我們會把很多的產品輸送到歐洲去。比如我們準備在中國生產三層實木地板,這我們在歐洲不生產。

我們向集團提供IDEA,激發集團的一個思考,這是**步。因為我們做新產品和創新必然要和總部進行一下溝通,這個溝通的過程就是一個互相影響的過程。第二是實踐。我們把產品在中國區的市場上推廣,比如我們的運動型地板。推的過程中如果成功了,集團就會引用。比如我們現在生產的V型槽地板就成功了，我們開始向歐洲出口,這種地板在中國生產成本比較低,因為它運用到手工,刷油漆、包裝等中國會更有優勢。而歐洲比較擅長做大規模。那么我們中國將來就是開發個性化的產品。我們這個行業同質化了成熟了,那以后肯定是個性化產品越來越多,所以在中國進行品牌營銷和產品創新。如果做的好的話我們可以把產品出口到歐洲,歐洲也形成了一個潮流了,反過來講,在歐洲就成為他的一個主導政策,這樣一個相互影響的過程。

國際木業：很多實力突出的中國地板企業都曾表示“中國市場應該像歐美成熟市場那樣形成寡頭壟斷”。但是，中國地板市場僅有20多年歷史，與歐美的市場歷史相差太遠，這是一個客觀的距離。您怎么看這種說法的依據，以及它普遍存在對行業健康成長的影響？

彭鴻斌：中國的二十多年的歷史就相當于歐洲兩百年的歷史,這是我的概念。就是說中國是一個壓縮式發展過程,是一個跳躍式壓縮式的發展。在這十年的過程中我們會呈現資本主義國家一百年呈現的場景,這就是中國的偉大之處,是中國的奇跡。你會看見中國這十年修的房子可能等于歐洲一百年的總和。寡頭壟斷一定會快速形成,比如說彩電，現在不就是寡頭壟斷嘛,過去100多個公司,現在不是才十來個。在中國將來任何產業都會成為市場化產業,除非是政府保護.我認為會促進行業健康成長。因為長久的無序發展,無序競爭,就像市場上有十個公司就可以了,結果有一千個公司,這對社會資源是個浪費,對社會財富是個浪費,我們并不是希望多頭壟斷,有很多產業多頭壟斷可以節約資源,但很多行業壟斷不了。像很多資源性的行業。但大多數行業都應該是競爭越激烈對健康成長越有好處。

國際木業：中國木地板這個產業從分散到壟斷的過程需要多長時間？中國市場要形成寡頭壟斷最主要的演變形式和路徑？

彭鴻斌：兩年,從現在開始,就是06,07年這兩年產業整合,我覺得這個行業有100個牌子就可以了,而不是1000個牌子,2000個牌子.那么這一百個牌子,前十個牌子占80%的銷量,那么后90個牌子占10%的銷量.

演變形式和路徑：一是要并購,第二個是超速發展，超過常態的發展。一定要基于全球的這種概念,就是說如今的這個行業是全球化的,是全球市場的一部分。

中國現在這個強化木地板產業不再是孤立的了,它是全球的一部分,所以你必須建立一個全球化的競爭平臺。我們公司是如何從全球化過程中得益呢？在一個全球的平臺去布局自己的研發等資源。舉個例子,歐洲一個研發中心就可以供應全球的生產基地,這個成本是多低啊,而且可以在一個地方集中很多的科學家去研究。我們在中國可以采購中國的設備到歐洲去,就大大地降低成本。

還有就是通過一個統一的我們叫標桿管理模式,可以在全球企業極大地降低成本,提高效益。因為總有一個公司在一個方面做得比別人強。我們就把它作為一個標桿去推廣。

國際木業：您曾經提到“產業資本整合”或者“金融資本整合”這兩種產業“突進路徑”，您怎么看“德隆國際”和“格林柯爾”這些產業整合者，以及它們的結局？

彭鴻斌：產業資本整合和金融資本整合這兩種產業途徑。其實，產業資本整合，我們這個行業有兩個例子的。一個是大亞，大亞的陳興康董事長既有戰略眼光，又出手大膽，已經初步布局；第二就是我們公司。金融資本是什么呢，他不深入行業只是以投資為目的，把公司當作產品。

我認為產業資本者的風險不是很大，金融資本并購很多個產業同時并沒有深入哪個產業，是混合而非融合整合，風險比較大一些。產業整合者的風險相對較小，因為產業整合者的主要的營運活動是在這個產業，他收購的目的是為了作為他業務的一部分，不是為了再出售的目的。

國際木業：如果柯諾（中國）在未來的某個階段執行資本整合戰略，那么根據您對中國木地板行業的了解和預測，企業合并后最容易產生效益的運營活動是哪類？最難產生協同效應的又是哪部分？

彭鴻斌：采購和生產容易產生效益.比較難產生協同效應的我覺得主要是人才隊伍的融合。管理團隊的融合在中國是最難的，在中國往往是并購了一個公司之后，這個公司的團隊過兩年就跑得沒了。因為最有價值的是人嘛。中國做過老板的人不習慣被別人領導，你并購了一個公司，這個公司的老板往往是創業者，過來做你的下屬了他很難適應。企業文化往往是通過人去體現，所以生產這些都好融合，最難產生協同效應的就是管理團隊，就是原有的管理團隊和現有的管理團隊的那種融合。咱們中國人天生愛創業，中國人的哲學是寧為雞頭不為鳳尾，這個也是這樣。

國際木業：您曾在虛擬經營方面做過一定研究，比如專著《虛擬經營的理論與實踐》，同時還擁有豐富實踐經驗?，F在這么些年過去了，您對“虛擬資產”概念以及運營法則的理解發生哪些變化沒有？顯然，品牌溢價對產業經營者的邊際效益增速正在減緩，資本的相應指標卻在上升。

彭鴻斌：我覺得虛擬資產的概念就是現在我們這個行業很多公司用的都是我這個概念。比如歐典，他就沒有工廠，這個模式就是NIKE模式。我覺得虛擬資產概念在今天這個社會應該說是運用的更廣泛，更深刻了。
品牌溢價對產業經營者的邊際效益增速正在減緩，這個確實是的。我認為品牌會是將來競爭的基本要素，而不能單單靠品牌來溢價了。畢竟現在產品同質化很嚴重，而且地板本身，鋪裝完了之后體現不出來品牌價值。比如地板鋪了之后也不能中間安一個牌子這是“萊茵陽光”，這是“柯諾”。不像奔馳車，你買了之后還有個牌子啊。還一個是鋪完了之后你也看不出是哪家的，絕對你看不出來。就是說在市場成熟了之后，品牌的溢價必然會越來越低。但是品牌能夠保證什么呢，同樣的價格消費者更多是在你這買，但是就不能保證同樣的東西你可以多收別人30塊錢了?？赡芏喑?%的錢，你能有更多的客戶，這個時候就體現了品牌的價值了。

國際木業：從咱們地板產業的發展過程來看，推動這個產業發展的一個是國內市場需求，一個是出口。你覺得在這十年的發展過程中或者二十年這兩者的因素在不同階段扮演什么角色？您認為在這十年的發展過程中**的受益者是誰呢？

彭鴻斌：我覺得2002年以前幾乎全都是國內，肯定也有出口，占的比重太高了。在過去8年，壓倒性的在國內。但是03年04年到05年這三年出口起到很大的推動作用。我覺得從06年會衰減。兩個原因，一個是人民幣升值，這是一方面的影響。第二個，國外的貿易保護，貿易保護體現為兩個方面，**你比如反傾銷的一些保護，第二呢就是對知識產權的保護，比如鎖扣專利呀，現在出口到美國已經有很大的問題了。就是鎖扣這個問題，337這個，加拿大反傾銷這個，今年又在做反傾銷調查。很多企業就做不起呀，做一次就要花六七十萬人民幣。還有鎖扣這一塊，在美國必然是個很嚴重的問題。而且我認為明年會蔓延到中國來。

中國強化木地板十年發展，**的受益者和贏家有兩個：廣大消費者和大亞的陳興康董事長。消費者享用了新產品，成本越來越低。而大亞集團陳興康董事長則以其偉略購并行業最具價值品牌和網絡。

編后語：

提高品牌知名度，構建完整的產業鏈條，一條依托于全球化概念意欲稱霸中國木地板市場的戰略路線明晰地展現出來。誠然作為世界木地板大鱷的柯諾集團是為構建自身的價值體系而戰，當然不排除彭鴻斌推進中國木地板產業國際化的個人情結?？陀^上柯諾的戰略對于中國木地板產業的整合起到了巨大的推進作用。木地板產業將會出現哪些新氣象，2006年，我們期待。

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