淺析：木門企業多元化發展利弊

    木門企業為了在規模和銷售上獲得增長，或者為了增加規模經濟，或者為了分擔風險，需要實行多元化的戰略，木門企業希望通過多元化的整合，加強木門企業原有或核心事業的競爭優勢，但是，采用多元化戰略，在實施過程總會遇到方方面面的問題，最終，會導致有的運作良好，利大弊小，有的甚至運作出現問題，反而利小弊大，下面將進行粗淺的分析。

    一、如實行縱向整合，可以控制關鍵的投入資源或控制銷售渠道，反而對行業的新進入者建立了進入的障礙，可以防止競爭對手進入木門企業的經營領域。這時木門企業不僅保護了自己原有的經營范圍，擴大了自己的經營業務，而且限制木門企業所在行業的競爭程度，使木門企業可以在較高的價位上制訂價格，獲得較大的利潤，但是，這樣的縱向整合，不易形成市場的有效競爭，如果競爭對手一但進入，可導致木門企業的競爭優勢立即下滑，成本增高，效益下降。

    二、專用資產是用來進行木門企業特定生產經營活動的資產，既可以是木門企業所需的專用設備，也可以是木門企業所具備的專門知識或技術。木門企業運用大量的專用資的可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，提高產品價格，因此，專用化可以成為木門企業經營單位實現競爭優勢的基礎。木門企業為了防止將專用資產委托給獨立供應商時，失掉自己討價的優勢，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。

    三、木門企業為了保證自己主導產品或服務的質量，形成自己的總差別化常常進行縱向整合，同樣，有些木門企業在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。如果，當其他零售商可以為本木門企業提供滿意的售后服務時，木門企業便沒有必要進行縱向整合。通過整合，木門企業可以改變原來的投資組合的內容，由單一經營變成多種經營，或由產品系列較窄的經營業務變成產品系列較寬的經營業務，在整合時，首先必須考慮木門企業整合在生產上形成成本優勢，如果當外部獨立的供應商或零售商的成本低時，木門企業又必須從整合體內部進行購買或銷售時，就會處于成本劣勢。木門企業進行整合后，外部技術發生重大的變化，而木門企業整合體內部又不能改變，便會失去競爭力。

    四、當木門企業的原有產品處于其壽命周期的衰退時，原有產品由于需求停滯而無法滿足木門企業發展的要求，木門企業必須尋求需求增長快的新產品和新市場，或在集中程度高的行業中木門企業想追求較高的增長率和收益率，只有進入本木門企業以外的新產品、新市場。木門企業實行多種經營可以彌補預期目標完成的不足，可以充分利用富余的資源，擴大木門企業規模，能在質量和數量方面占有豐富的經營資源，享受規模經濟效益，彌補木門企業規模不當的弱點，提高木門企業的經濟效益。實現范圍經濟，可減少在各經營單位的投資，降低成本。木門企業進行多種經營，可改善新的經營單位的競爭能力。通過購并，將具有競爭能力的木門企業或經營單位并入本木門企業，可形成差別化的競爭優勢。

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