深圳家具企業應市之策“我們不冬眠！”
冬眠，是某些動物的一種自然生存本能，是外界溫度降低到一定程度時，變溫動物避開食物匱乏的寒冷冬天的一個“法寶”。而在家具行業，自國家對房地產實施調控政策以來，房價止住了迅猛的上漲速度，作為房地產的直接關聯產業，家具行業也在經歷著嚴峻的考驗。如果要形容中國家具業當下的境遇，用“寒冬”一詞一點都不為過。
動物的冬眠是為了保存體力和脂肪，以熬過寒冬，在來年開春時能夠更好地進行捕食，生存下來。而在商業社會中，冬眠就意味著“不作為”，但在某些企業看來，也意味著保存實力，但是否在經濟環境普遍蕭條的情況下，我們就應該靜待時局的好轉，而不采取任何措施呢？
在記者對深圳幾家大型家具企業的走訪過程中，“我們不冬眠”成為這些龍頭企業普遍的呼聲，相對于中小家具企業的裁員、減產，甚至是關門停業的舉動，大型企業更多的是開始調整企業戰略，苦練內功，低調做事，從內部著手進行企業的改革與策略調整，以求降低成本，提高效率，最終提升企業競爭力。這樣做的目的不僅僅是為了應對市場的變化，更是為了迎接下一個春天的到來。
“無論是什么時候，都需要有著積極向上的企業文化，特別是管理團隊的精神面貌，直接影響著員工的整體信心，因此，一個完善的企業文化和管理制度必不可少，這也是許多大企業的根本所在?！薄航鹂?
備戰市場，內部成本管理尤為重要——仁豪家具董事長 尤國忠
在2012年，仁豪率先開始進行企業內部改革，目標是用最少的人，做**效的事，在經濟危機之下節約企業成本，提高工廠的生產力與競爭力，進行產業升級。這是仁豪家具公司今年的主要目標。作為企業掌門人尤國忠而言，將更加注重企業內部員工的辦事效率，同時加強員工的再培訓，從根本上解決大企業內部人力成本過高的問題。
因此，仁豪今年的主要動作就是著手進行內部的大調整：
一是生產線的調整。據仁豪總經理助理筱藝向記者介紹，和許多其他的大型企業一樣，仁豪今年同期的銷售業績比預期的要低，但是相比較去年同期而言，又略有上升，特別是在單店產出上，還是有不錯的成績。為了更加提高企業的生產效率，提升企業競爭力，仁豪的管理層經過研究決定，首先就是針對生產線進行一些大的調整。
二是人員的調整。作為一家員工數在千人以上的工廠而言，每天都會有正常的人員流動現象，仁豪針對這一點，在人員流出上實行比較寬松的政策，但是在人員招進上的要求比以往更加嚴格，在數量上也有所控制，對于新晉的員工都實行嚴格的要求，在學歷、經驗等方面都有所限制，就是為了提升員工的門檻，提高企業的整體人才水平。
另一方面，企業在人力資源成本上也進行了控制，目的就是希望能以同樣或者更少的人力成本來完成更多的業績和任務量，改掉許多大企業中普遍存在的“吃大鍋飯”的現象。而在人員改制方面，勢必會涉及很多一線工人的切身利益，但是企業頂住壓力，進行了大刀闊斧的改革，企業內部的精神面貌也煥然一新。
對外，更加腳踏實地地輔助經銷商隊伍。將店面的管理標準下放至每一家專賣店內，并定時派出督導人員直接到店里進行銷售指導，對店員進行培訓。與此同時，工廠內部首先會對業務人員和督導人員進行前期培訓，幫助他們在能力上獲得提升，并通過相應的考核才能上崗服務。在人員管理上，企業實行精細化管理，甚至具體到督導人員在一線每天的時間安排都一一細化，不僅能夠讓工廠更直接地掌控終端市場的反饋情況，也有利于督促專賣店的提升。
而在幫助經銷商的具體細則上，工廠首先是通過專業的市場調研數據指導經銷商的銷售行為，例如哪種尺寸和產品風格適合當地的現狀，哪些是最暢銷的產品等。
企業通過找對市場需求，進行產品的優化組合，來幫助經銷商提升銷售額，而這些輔助工作實施的前提都是基于經銷商的理念與企業經營理念一致，志同道合，才能更好地合作下去，將工廠的經營思路實施到底。
在渠道開發上，仁豪將繼續往三四線城市開發的戰略路線，這也是由企業本身的產品組合所決定的，高性價比的產品特性讓仁豪迪諾雅特別看好其產品在三四線城市的開拓空間，同時，由于不斷上漲的物業壓力與三四級城市的市場發展現狀，企業也希望能夠盡量以獨立店的形式在終端出現，以保證經銷商的利潤和開店積極性。據悉，這個模式已經開始在安徽地區進行了嘗試，如果試點成功，下一步將向全國推廣開來。
尤國忠認為，為了達到以上的這些市場目標，企業的產品線一定要豐富，同時還要有所區別?！耙曈X”系列就是基于這樣的經營理念研發出來的。針對現在市場上購買新房的人群大多以年輕人為主，他們不僅在產品的文化價值和性價比上有自己的看法，同時在產品設計上的要求與以往的購買人群也有很大區別，個性化的產品更能吸引他們的眼球，同時產生購買欲望。因此，企業特地研發出了針對現在主流戶型的后現代系列產品“視覺”，這個系列的產品不僅在色彩上有所創新，采用了更為年輕化和時尚化的色彩組合，同時在設計上也更為簡潔，符合國際化的潮流趨勢。
尤國忠認為，大家現在都在說環境不好，更需要有一些創新的意識。就“視覺”的產品系列而言，可以說目前在中國家具行業基本上還沒有這樣一種創意，“因此我們可以在這個領域中引領一個方向”。
另一方面，企業在預算管理上的要求更為嚴格。為了達到企業管理目標，仁豪還專門成立了一個企業預算管理委員會，由15名內部人員組成，總經理助理筱藝坦言，這個委員會的成立，在企業的成本控制上有著很大幫助，因為企業所實施的每件事情都必須是預算里面提前通過審核的，在后期，還要保證每件事情都落實到位，并有相關的人員進行逐級的考核，類似于一個項目的運營，對于企業在成本管理、目標管理上的幫助自然不言而喻。
在成本控制上，仁豪還于7月5日召集全國供應商召開了一次名為“仁心豪邁，攜手共贏”的研討會，圍繞“合作雙贏、共同發展”的主題，進行了多方的討論，旨在讓供需雙方建立長期、雙贏、共同發展的供應鏈體系，以有效應對當前家具行業市場遇冷、產品滯銷的低迷環境。讓大家聯合起來，帶給終端消費者真正的優惠，在這種時期共同度過難關，以保證整個產業鏈的順暢。
尤國忠認為，在經濟形勢不好的情況下，供應商們很可能為了保證利潤，將價格上漲的壓力轉移到一些大型企業當中去，但其實很多供應商在管理成本上存在著許多漏洞，仁豪此次召開會議的目的就是為了讓各環節的供應商能夠有一個在一起交流的機會，學習如何讓大家的管理更加規范，讓企業的運營成本最小化，利益**化，最重要是如何在這樣的環境下實現共贏。
質量、渠道、經營缺一不可——左右沙發常務副總裁 洪曉山
市場從出現競爭，到完全競爭，再到出現寡頭企業，是一個必然的過程。而在這個過程中，無論是新老企業，都會存在一定的發展困難與發展瓶頸。一些規模大的企業需要在這時鞏固自己在行業中的位置，同時提升自己；而一些中型企業需要在這種復雜的競爭環境之中進一步發展，以保證不被市場所淘汰；而作為小型企業，就需要在競爭夾縫中尋找到屬于自己的位置，像一顆釘子一樣牢牢地占據自己的位置。這些的前提都是需要企業對現在的形勢有一個充分而完整的認識，把握住現在與未來的市場走向，從而制定出適合自己企業的策略或戰術。
就現在來看，家具市場的供需關系是供應量在上升，需求量在下降，因此無論是哪個企業，都面臨著市場調整的境地。在這個調整的過程中，勢必會淘汰掉一批跟不上形勢轉變（如在產品、思路、策略、經濟實力等方面無法適應）的企業，而經過洗牌之后的市場份額，就會轉化到那部分堅持下來的企業當中去，這是經濟發展的必然規律。
雖然很多企業都在直呼“寒冬”的到來，但在洪曉山看來，現在的市場競爭還不算激烈，這只是在現階段經濟環境影響下，國內市場受到宏觀調控政策的影響，才會顯得尤為困難，但并非市場飽和所致，洪曉山認為，只要大環境一回暖，國家宏觀調控政策一松，房地產就會慢慢抬頭，大家的日子就又會好過起來。
但國外市場就不同了。歐洲的經濟危機，就是市場本身的蕭條所致，并非政策所影響，因此很難有大的起色，還需要很長一段時間才能走出經濟低迷的泥潭。反觀我們國內的家具行業，經過幾十年的發展，雖然涌入的企業眾多，但一直沒有出現一些大的壟斷性的企業，因此市場機會還是比較多的?！安荒苷f我們有沒有市場，而是如何通過戰略來占領市場，如何獲得更多的市場份額，這就需要實力與手段?！?
具體到企業的管理實施方法上，洪曉山認為，其中的方法其實很多人都懂，但是具體運作實施到位并非易事，這關系到企業的戰略管理、經濟實力、人才儲備、治理的結構等方面，并非是一方面突出就能行，企業首先要有抱負和追求，具有遠景目標，挖掘并滿足市場的需求。洪曉山認為，在現階段這種市場環境下，消費者更多的是需要性價比高的產品，而企業就需要將更多的價值感帶給消費者，獲得認可。因此企業首先要從品質出發，無論是產品還是服務，都需要品質作為基本的支撐。
作為左右沙發而言，企業的遠景目標是做“百年品牌”，市場目標是做“百億工廠”，這對于一個有著27年發展歷程、年產值10億的企業而言，還有一段路需要走。**，打造產品價值上的提升，提高性價比。在洪曉山看來，現在的經濟形勢下，無論是哪一階層的消費群體，都更加看重產品的性價比，他們希望花更少的錢，享受到更好的產品與服務。因此，今年以來，左右首先就是圍繞這些來提升產品的價值感，在經銷商方面提升服務品質，在工廠方面提升產品品質，同時加強企業的內部管理，加大對研發設計方面的投入等。第二，企業要開源節流，在成本上要更加嚴格控制，特別是管理細節上的把握與掌控，將以往忽視的企業管理成本抓起來。
總的來說，工廠現在將更加務實，步子將更加穩健。畢竟企業在逆境中的主要目標就是在生存中尋求發展。洪曉山一再強調，要在當今的市場環境中存活下來，管理者有幾點是不可忽視的，首先就是產品的質量需要得到保證；第二就是經銷商網絡的穩定，工廠要處理好與經銷商之間的關系，在困難時期能夠相互扶持與幫助，過于功利的關系將會導致兩者之間的關系非常脆弱，經銷商很容易在非常時期就撤退變節，因為對企業的信心直接影響了經銷商的經營信心。
在具體操作上，洪曉山認為，我們的企業要積極幫助經銷商轉變思路，從坐銷轉為行銷，進行多渠道、多文化的銷售。工廠通過組織開展實地培訓、優秀經銷商之間的“陪幫帶”活動，把優秀的經銷商經驗拿出來供大家分享。讓經銷商感受到企業的用心，更多地通過情感管理將他們維系在一起，以信譽換取合作，這些都體現在平時的積累當中，可以說是企業運營的“基本功”。
讓營銷下沉，提高效能與銷售能力——柏森家具品脾戰略發展中心總監 張運金
大家都知道現在國民經濟環境和上下游市場形勢不好，因此企業的心態非常重要，要把這個看成是一個正常的行業發展軌跡，沒有任何一個行業能夠保持三十年高速增長的態勢，這是經濟發展的必然規律，我們首先要對經濟發展規律有一個客觀的認識，“?！焙汀皺C” 往往是并存的，同時也是這個行業進行品牌整合的機會，不必過于地將它悲觀化。相反，對于很多企業來說，這反而是一個提升的機會。
家具行業的現狀是企業太多，單體規模太小，行業聚焦度不夠。與其他行業相比，在管理品牌化和行業聚集度上有相當大的差距，因此，柏森認為這一輪的危機正是品牌突圍的好機會，只是看誰堅持到最后，看誰率先去面對和有力地突破。
針對今年的計劃，柏森在品牌推廣上首先對于品牌傳播的力度并沒有因為市場蕭條而有所停滯或緩慢下來，反而有所突破和前進，正所謂“旺季做銷售，淡季做市場”，市場的開拓首先就是品牌的突圍。內部在面對經濟低迷的態勢上并沒有像很多企業一樣采取裁員、撤并這樣的管理策略，而是通過提升營銷的效能和銷售能力來對抗這種外部壓力，提升企業的功力，具體而言就是：
1、面對全國營銷，進行一對一的解決方案。例如培訓系統更加細化，柏森針對每個系列的產品都開發出了專門的銷售工具，企業內部先期培訓出二十多名專業的督導人員，這個人數甚至超過了企業的業務團隊數目，逐一去終端幫助專賣店提升銷量。
2、企業設立專門的策劃與活動團隊、店員培訓團隊、擺場督導團隊。據張運金介紹，這樣的分工在今年以來更加專業和明確了，企業將其進行了進一步的細化和精耕細作，然后去終端進行實地培訓，它跟以往的不同之處在于，它是針對單個系列的培訓，能迅速提升營銷的效率。
3、提高產品的性價比與附加值。工廠通過策劃與組織一系列的終端營銷活動，讓產品真正做到讓利給經銷商和消費者，以共同面對市場的危機，如促銷、節假日讓利銷售等等。
4、產品本身的提升。通過市場調研，進行新產品和新系列的研發，推出受市場歡迎的新產品。
5、通過營銷思路上的突破來構建新的競爭力。之前，柏森的產品在市場上較受歡迎，現在，柏森更多地會將營銷思路下沉，幫助專賣店更好地做好銷售，例如專賣店需要針對小區進行一些推廣和促銷活動時，工廠則會出面進行指導和輔助，幫助經銷商去樓盤里與潛在客戶進行交流與溝通，打開銷售的局面，通過總部的力量將其系統地策劃好。只要經銷商在理念上認同、積極配合，都能夠產生不錯的效果和終端反應，張運金介紹到，前段時間柏森昆明的經銷商通過與工廠的配合就在整個商場的專賣店業績中排名**，這些都與工廠前期的工作密不可分。
經過7年的上升式發展，柏森在數量上已經達到了一定的規模，現在更多地是需要進行質量上的提升和產出能力提升，增強自身的競爭力。除了堅持自己的研發之路外，更要加強與經銷商之間的聯系，給予終端更實質上的支持，讓他們與企業共同前行。
現在開始有更多的經銷商已經不再滿足于在商場里坐等消費者上門，而是主動走出去，走進社區宣傳，從坐商轉為行商。柏森在終端的營銷策略上就是采取“三位一體”的做法，即將客戶、消費者、工廠總部三者之間的資源進行結合，公司會根據客戶的需求將總部的優勢資源結合起來，前期進行市場和消費者的調研，有針對性地進行營銷活動的策劃，然后派出專業的督導團隊去賣場實地指導，指導經銷商如何去推廣，如何進行終端消費者的攔截工作，同時進行銷售服務的延伸，更好地把握住消費者的需求。
另外，還要與經銷商進行充分的溝通與交流，形成一個具體方案，總部進行全面支持，然后整合賣場與相關聯行業的資源優勢，再進行專賣店和社區的推廣，這樣就比過去單一地等待顧客上門要更進一步。張運金坦言，類似的活動有不少企業和專賣店都在做，但是很多時候效果都不盡如人意，這與企業、經銷商執行是否到位有著很大的關系，因此大家的用力、用心程度都決定了活動的成敗，同時，這與執行團隊的專業性也有很大關系。正如張運金所言，“現在的家具行業不是比方法，而是比功力?！?
在品牌運營方面，柏森也有著系列的計劃，張運金將其稱為“三部曲”：1、做行業品牌。經過7年的發展歷程，柏森已經成功地達到了這個目標，在行業中有了一定的口碑和業績；2、做消費品牌。這是柏森正在努力和前進的方向，也是近年來企業將營銷下沉、資源下沉的主要原因，就是為了與終端更加接近，更具有終端影響力。今年以來，柏森整合、創新企業形象，進行改變和突破，逐漸向社會化品牌轉變，與消費者的交流溝通更加密切，今后也將花費更多的精力在對終端消費者的品牌認知與推廣上；3、邁向國際品牌，這也是未來的趨勢所在。
讓營銷下沉，提高效能與銷售能力——柏森家具品脾戰略發展中心總監 張運金
大家都知道現在國民經濟環境和上下游市場形勢不好，因此企業的心態非常重要，要把這個看成是一個正常的行業發展軌跡，沒有任何一個行業能夠保持三十年高速增長的態勢，這是經濟發展的必然規律，我們首先要對經濟發展規律有一個客觀的認識，“?！焙汀皺C” 往往是并存的，同時也是這個行業進行品牌整合的機會，不必過于地將它悲觀化。相反，對于很多企業來說，這反而是一個提升的機會。
家具行業的現狀是企業太多，單體規模太小，行業聚焦度不夠。與其他行業相比，在管理品牌化和行業聚集度上有相當大的差距，因此，柏森認為這一輪的危機正是品牌突圍的好機會，只是看誰堅持到最后，看誰率先去面對和有力地突破。
針對今年的計劃，柏森在品牌推廣上首先對于品牌傳播的力度并沒有因為市場蕭條而有所停滯或緩慢下來，反而有所突破和前進，正所謂“旺季做銷售，淡季做市場”，市場的開拓首先就是品牌的突圍。內部在面對經濟低迷的態勢上并沒有像很多企業一樣采取裁員、撤并這樣的管理策略，而是通過提升營銷的效能和銷售能力來對抗這種外部壓力，提升企業的功力，具體而言就是：
1、面對全國營銷，進行一對一的解決方案。例如培訓系統更加細化，柏森針對每個系列的產品都開發出了專門的銷售工具，企業內部先期培訓出二十多名專業的督導人員，這個人數甚至超過了企業的業務團隊數目，逐一去終端幫助專賣店提升銷量。
2、企業設立專門的策劃與活動團隊、店員培訓團隊、擺場督導團隊。據張運金介紹，這樣的分工在今年以來更加專業和明確了，企業將其進行了進一步的細化和精耕細作，然后去終端進行實地培訓，它跟以往的不同之處在于，它是針對單個系列的培訓，能迅速提升營銷的效率。
3、提高產品的性價比與附加值。工廠通過策劃與組織一系列的終端營銷活動，讓產品真正做到讓利給經銷商和消費者，以共同面對市場的危機，如促銷、節假日讓利銷售等等。
4、產品本身的提升。通過市場調研，進行新產品和新系列的研發，推出受市場歡迎的新產品。
5、通過營銷思路上的突破來構建新的競爭力。之前，柏森的產品在市場上較受歡迎，現在，柏森更多地會將營銷思路下沉，幫助專賣店更好地做好銷售，例如專賣店需要針對小區進行一些推廣和促銷活動時，工廠則會出面進行指導和輔助，幫助經銷商去樓盤里與潛在客戶進行交流與溝通，打開銷售的局面，通過總部的力量將其系統地策劃好。只要經銷商在理念上認同、積極配合，都能夠產生不錯的效果和終端反應，張運金介紹到，前段時間柏森昆明的經銷商通過與工廠的配合就在整個商場的專賣店業績中排名**，這些都與工廠前期的工作密不可分。
經過7年的上升式發展，柏森在數量上已經達到了一定的規模，現在更多地是需要進行質量上的提升和產出能力提升，增強自身的競爭力。除了堅持自己的研發之路外，更要加強與經銷商之間的聯系，給予終端更實質上的支持，讓他們與企業共同前行。
現在開始有更多的經銷商已經不再滿足于在商場里坐等消費者上門，而是主動走出去，走進社區宣傳，從坐商轉為行商。柏森在終端的營銷策略上就是采取“三位一體”的做法，即將客戶、消費者、工廠總部三者之間的資源進行結合，公司會根據客戶的需求將總部的優勢資源結合起來，前期進行市場和消費者的調研，有針對性地進行營銷活動的策劃，然后派出專業的督導團隊去賣場實地指導，指導經銷商如何去推廣，如何進行終端消費者的攔截工作，同時進行銷售服務的延伸，更好地把握住消費者的需求。
另外，還要與經銷商進行充分的溝通與交流，形成一個具體方案，總部進行全面支持，然后整合賣場與相關聯行業的資源優勢，再進行專賣店和社區的推廣，這樣就比過去單一地等待顧客上門要更進一步。張運金坦言，類似的活動有不少企業和專賣店都在做，但是很多時候效果都不盡如人意，這與企業、經銷商執行是否到位有著很大的關系，因此大家的用力、用心程度都決定了活動的成敗，同時，這與執行團隊的專業性也有很大關系。正如張運金所言，“現在的家具行業不是比方法，而是比功力?！?
在品牌運營方面，柏森也有著系列的計劃，張運金將其稱為“三部曲”：1、做行業品牌。經過7年的發展歷程，柏森已經成功地達到了這個目標，在行業中有了一定的口碑和業績；2、做消費品牌。這是柏森正在努力和前進的方向，也是近年來企業將營銷下沉、資源下沉的主要原因，就是為了與終端更加接近，更具有終端影響力。今年以來，柏森整合、創新企業形象，進行改變和突破，逐漸向社會化品牌轉變，與消費者的交流溝通更加密切，今后也將花費更多的精力在對終端消費者的品牌認知與推廣上；3、邁向國際品牌，這也是未來的趨勢所在。
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